'İyi'den 'Mükemmel' Şirkete

Orjinali Good to Great. Yazar Jim Collins.

Kitabın Türkçe çevirisi gayet iyi.

Özellikle ilgimi çeken kısımları ve kendimden kesitleri aşağıya bırakıyorum.

Çalışmamızın kritik sorusu, ‘’ İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin ortak özellikleri nedir?’’ değildi. Kritik sorumuz: ‘’İyiden mükemmele dönüşen şirketleri, diğer şirketlerden ayırdeden ortak özellikler nedir?’’

5.Düzey Liderler:

‘’İşimin gerektirdiği niteliklere sahip olmak için çalışmaktan asla vazgeçmedim.’’

5.Düzey Liderler, egolarının ihtiyaçlarını bireysel anlamda değil, daha geniş bir alana kanalize edip mükemmel bir şirket inşa ederek karşılıyorlar. Bu, Onların egolarının olmadığı anlamına gelmiyor. Tersine inanılmaz ölçüde hırslılar. Ama bu hırs bireysel bir hırs değil, öncelikle kurumsal bir hırs.

5.Düzey liderler, başarılı bir performansa ulaşma gibi tedavi edilemez bir hastalıktan muzdarip fanatiklerdir.

İyiden mükemmele dönüşmüş 11 şirketten 10’unun CEO’ları şirketin içinden geliyor. Bunların üçü ise doğrudan şirketin sahibi ailelerden. Karşılaştırma grubundaki şirketlerde dışarıdan yöneticilerle çalışma oranı, diğerlerine göre 6kat fazla. Bu şirketler yine de kalıcı mükemmel sonuçlara ulaşamadılar.

Şirkette işler iyi giderse 5.Düzey liderler kendileri dışında bu başarıyı paylaştıracak faktör aramak için pencereden dışarı bakarlar. Özel bir insan ya da olay bulamazlarsa o zaman başarıyı şansa bağlarlar. Ama şirkette işler kötü gittiyse bu kez sorumluluğu paylaştırmak üzere aynaya bakarlar ve asla kötü şansı suçlamazlar.

Önce Kim... Sonra Ne:

Liderlerin önce otobüse doğru insanları bindirip yanlış insanları indirdiğini, sonra da herkesi doğru koltuğa oturttuğunu gördük. Otobüsü nereye süreceklerine ancak ondan sonra karar veriyorlardı.
…İkinci asıl mesele de, iyi bir şirketi mükemmele dönüştürmek üzere insanlara dair karar verirken, tamamen katı olmanızın gerekmesi...

...Maxwell bu çabalarıyla şirkette sadece A sınıfı insanlara yer olduğunu, üstelik onların da A+’lık efor sarfetmeleri gerektiğini, bunu yapamayacakların otobüsten inmeleri gerektiğini ve şimdi inmeleri gerektiğini herkesin iyice anlamasını sağladı…

Yöneticilerin ücret paketleriyle şirketin iyiden mükemmele dönüşmesi arasında sistematik hiç bir bağlantı bulamadık. Eldeki veriler, yöneticilerin ücretlendirme şeklinin şirketin mükemmele dönüşmesine yol açan bir etken olduğu düşüncesini doğrulamıyor.

‘’Alan, şu ya da bu pozisyonlara adam seçmeye çalışırken çok yoruluyorum. Sence hangi noktaya kadar taviz vermem lazım?’ Diye sordum. Hiç tereddütsüz, ‘Taviz verme. Doğru insanları bulana kadar o boş pozisyonları idare etmenin bir yolunu buluruz’ dedi. ‘’

!!! Yanlış insanların ortalıkta dolanmasına izin vermek, doğru insanlara yapılmış bir haksızlıktır.

Birini işten çıkarmanız gerektiğini farkettiğiniz anda harekete geçin.

Bir çalışanın sadece yanlış bir koltukta mı oturduğunu, yoksa otobüsten tamamen mi inmesi gerektiğini kesin olarak saptamak biraz zaman alabilir. Ama yine de iyiden mükemmele dönüşen şirketlerin liderleri, birini işten çıkartmaları gereken an geldiğinde harekete geçiyorlar.
İyi ama bu anın geldiğini nasıl anlarsınız? İki soru bu konuda size yardım edebilir.
1- eğer vereceğiniz karar bir işe adam alma kararıysa (yani, ‘’Bu adamı işten atmam gerekir mi, gerekmez mi?’’ Şeklinde bir karar değilse), o elemanı bir kez daha işe alır mıydınız diye kendinize sormak.
2- o eleman gelip karşısına çok iyi bir fırsat çıktığını ve bunu kaçırmak istemediğini söyleyerek işten ayrılmak isteseydi feci şekilde hayal kırıklığına mı uğrayacağınızı yoksa, gizliden gizliye seviceğinizi mi kendinize sormak.

‘’Doğru insan’’, uzmanlık bilgileri, becerileri ve tecrübesinden ziyade, karakter özelliklerine ve içsel becerilerine bakılarak seçilmelidir.

Anektod: En iyi elemanlarınızın önüne en büyük sorunlarını değil en iyi fırsatları koyun.

1960’lı yılların başında R.j. Reynolds ile Philip Morris, gelirlerinin çok büyük bir kısmını yurtiçinden elde ediyorlardı. R.j. Reynolds’ın uluslararası operasyonları operasyonlara yaklaşımı, ‘’Eğer dünyanın bir köşesinde birileri Camel istiyorsa, bizi arasın’’ idi. Philip Morris’teki Joe Culman ise farklı düşünüyordu. O anda şirket gelirlerinin sadece yüzde birinden azını uluslararası piyasadan elde etmesine rağmen uzun vadeli büyüme için tek fırsatın bu piyasalarda yattığı inancındaydı.

Cullman uluslararası operasyonları geliştirme konusundaki ‘’strateji’’ arayışını, parlak bir çözümle sona erdirdi: Cevabını bulduğu soru, ‘’ne’’ değil, ‘’kim’’di. Bir numaralı adamı George Weisman’ı yurtiçi operasyonlarından çekip uluslarlarası operasyonların başına koydu.

Acı Gerçeklerle Yüzleşin:

(Gerçeğin söylenebildiği bir ortam)
Churchill, hiç bir zaman acı gerçeklerle yüzleşmekten geri kalmadı. Bir korkusu vardı, o da güçlü ve hiddetli kişiliği nedeniyle etrafındakilerin kötü haberleri en acı haliyle ona ulaştırmaktan çekinmesi. Bu yüzden de daha savaşın başlarında, normal kumanda zincirinin dışında kalan bir İstatistik Ofisi kurdu. Ofisin ana görevi, Churchill’i sürekli güncellenen ve hiçbir filtreden geçirilmeyen bilgilerle, yani en acı gerçeklerle sürekli beslemekti. Bu özel birimden sürekli gerçekleri ve sadece gerçekleri istedi.

..Wurtzel, yönetim kurulu üyelerine, onların kendisine sorduğundan daha çok soru soran az sayıdaki yöneticiden biridir.

Stockdale Paradoksu: Zorluklara takılmadan sonunda mücadelen galip çıkacağınıza inancınızı kaybetmeyin. Ve aynı zamanda., Ne kadar acı olsalarda hayatın gerçekleriyle yüzleşin.

İnsanları ‘’motive’’ etmek için zaman ve enerji harcamak, boşa harcamaktır. Sorulması gereken asıl soru, ‘’İnsanları nasıl motive ederiz’’ değildir. Eğer elinizde doğru insanlar varsa onlar zaten motivasyon sahibidirler. Mesele, onları demotive etmemektir. İnsanları demotive etmenin birinci yolu ise acı gerçekleri göz ardı etmektir.

Kirpi Konsepti:

Dünya ne kadar karmaşık olursa olsun tüm tehditleri ve açmazları basit fikirlere (kirpi fikri) dönüştürmek… Kirpi için kirpi fikriyle bağlantılı olmayan hiç bir şeyin anlamı yoktur.

1. Dünyanın en iyi olduğunuz alan ne ?

2. Motorunuzu döndüren şey ne?

3. En derin tutkuyla bağlı olduğunuz şey ne?

Gelişmiş Kirpi konseptine sahip olmak için üç çemberin üçüne de ihtiyacınız var. Örneğin hiçbir zaman en iyisi olamayacağınız bir işten para kazanmışsanız, başarılı bir şirket kurabilirsiniz ama mükemmel bir şirket kuramazsınız. En iyisi olduğunuz işe tutkun değilseniz zirvede uzun süre duramazsınız. Veya tutkun olduğunuz işi yapıyorsanız ama o işi yapanların en iyisi değilseniz ya da iyi para getirmiyorsa o iş, iyi eğlenirsiniz ama mükemmel bir şirket olamazsınız.

Kirpi konsepti, en iyi olma hedefi, en iyi olma stratejisi, en iyi olma planı, en iyi olma niyeti değildir. En iyisi olabileceğiniz şeyi kavramaktır. Aradaki bu fark hayati bir farktır.

Mükemmel şirketler, ‘’Evet beyler, şimdi de işimize tutkuyla bağlanıyoruz’’ demiyorlar. Tamamen tersini diyorlar. Tutkun olduğumuz işi yapmalıyız.

''İyiden mükemmele dönüşen şirketlerin kirpi konseptini bulması ortalama 4 yıl almıştır.''

Disiplin kültürü:

… Doğu sahilindeki Özgürlük Anıtı yerine Batı sahilinde bir Sorumluluk Anıtı dikmemizi öneriyorum. ..
GK: İleride ülkeyi yönetirsem tüm iller ve ilçelere bu tarz anlamlı anıtlar şehir merkezlerine diksem…

Çoğu şirket bürokratik kural ve mekanizmalarını, az sayıdaki yanlış insanı yönetmek için oluşturur. Ama bunun karşılığında doğru insanları uzaklaştırmış, böylece yanlış insanların sayısı artmış, bunun sonucunda disiplinsizliği cezalandırmak için bürokrasinin artması gerekmiş, bu yüzden doğru insanların sayısı

Öz disiplinli insanlarınız olmadan disiplinli eylemin kalıcı olmasına imkan yoktur.

Büyük fırsatlara, ‘’Teşekkür ederim ama hayır’’ demek, disiplinli olmayı gerektirir. ‘’ Hayatta bir kez yakalanacak bir fırsat’’ denilen şeyden, eğer 3 çembere uymuyorsa uzak durmak gerekir

(Tutku, ekonomik ölçüt, dünyanın en iyisi olmak)

Yapılmaktan vazgeçilenler listesi, yapılacaklar listesinden daha önemlidir.

Teknoloji Hızlandırıcıları:

Walgreens gelişmiş teknolojiyi sadece kullanmış olmak için veya diğerlerinden geri kalmak için kullanmadı. Tersine teknolojiyi, atılım aşamasına geçtikten sonra ivmesini hızlandıracak bir araç olarak gördü ve müşteri başına karı hedefleyen kirpi konseptiyle ilişkilendirdi. ( GK: Günümüzde AI’a bakış açım)

Doğru biçimde kullanıldığında teknoloji, büyüme yaratmaz, varolan büyüme ivmesini hızlandırır. İyi’den mükemmele dönüşen şirketlerin hiçbiri, dönüşümlerine teknolojik öncülüğü sayesinde başlamamıştır. Ama bir kere teknolojinin kendi üç çemberlerine uyacağını anlayınca hepsi o teknolojinin öncüsü olur ve atılım aşamasına geçerler. ( Steve Job’ın : I am waiting for the next big thing’i ile çelişiyor)

Mülakat yaptığımız mükemmel şirketlerin yöneticilerinin yüzde 80’inin teknolojiyi geçiş sürecinin en etkili beş etkeni arasında saymaması, bizi şaşırttı. Teknolojiyi sadece iki yönetici birinci etken saydı. Görüşülen toplam 84 yönetici içinde teknolojiyi ilk beşte görenleri göz önüne alırsak, teknoloji ortalamada 4.sıradan öteye geçemiyor.

(İş ahlakına sahip insanlarla çalışmak, yöneticilik pozisyonlarına doğru insanları getirmek, basit ve bürokrasiden uzak bir teşkilat, üretilmiş çelik başına karlılığı arttıran amansız bir performans kültürü)

Erken dönem öncülerinin peşinden gelenlerin (ikinci, üçüncü ya da dördüncü)daha sonra başa gelmelerine teknolojik ve ekonomik değişim tarihinin her döneminde rastlanır. IBM, önceleri bilgisayarlarda öncü değildi. Ticari başarı kazanmış ilk bilgisayar olan UNIVAC markasına sahip olan Remington Rand’in peşinden gelirdi. Öyle ki insanlar IBM’in ilk bilgisayarına, ‘’IBM’in UNIVAC’ı adını taktılar. Boeing jet uçakları konusunda De Havilland’ın peşindeydi. Ta ki Havillan’ın bir uçağı havada patlayana kadar. Pazara yavaş yavaş girerek en güvenli uçakları üreten Boeing, sonraki 30 yıldan fazla süre boyunca piyasanın hakimi oldu.

‘’Mükemmel şirketleri yaratanları motive eden şey korku değildi. Anlamadıkları şeylere yönelik korkuları yönlendirmiyordu onları. İnsanların kendileri hakkında budala diye düşüneceği korkusu, kendileri beklerken başkalarının vurgunu vuracağı korkusu, rekabette ezilecekleri korkusu yönlendirmiyordu onları. ‘’ Şuaralar AI’ karşı şirket yönetiminin yaklaşımı..

Bir şirketin teknolojik değişimlere nasıl cevap verdiği, o şirketin içsel güdüsünün vasatlığa mı yoksa mükemmelliğe mi yönelik olduğunu belli eder. Mükemmel şirketler değişimlere düşünceli ve yaratıcı bir tepki verirler. Hayata geçirilmemiş potansiyellerininin kalmasını istemezler. Vasat şirketler ise başkalarının gerisinde kalma korkusuyla hareket eder ve önüne gelene saldırırlar.

Diğer Notlar:

Philip Morris’in her iki kitabımızda da yer alması, oldukça eğitici olmuştur. Ben de buradan bir ders aldım: Şirketin başarısına etki eden şey, değerlerinin ne olduğu değil, ne olursa olsun o değerlerine sahip çıkma gücüdür.

Güzel örnek:
1960’larda ve 1970’lerin başlarında baskebotldaki UCLA Bruins hakimiyeti. Basketbolseverler, efsanevi hocaları John Wooden’la UCLA’nın 12 yılda on şampiyonluk kazandığını ve 61 maç kazanarak müthiş bir seri yaptığını bilirler.
Peki ilk şampiyonluktan önce Wooden’ın kaç yıl UCLA’nın hocalığını yaptığını bilir misiniz? 15 yıl. 1948’den 1963’e kadar. Wooden 1964’teki ilk şampiyonluğunu kazanana kadar pek bilinmezdi. Yıldan yıla takımının temellerini attı. Takıma oyuncu alma sistemini oturttu, takımın felsefesini oturttu, tam saha baskılı pres sistemini oturttu. Kimse bu sessiz, sakin fazla iddaalı konuşmayan hocaya dikkat etmiyordu. Ta ki atılımlarını yapana ve on yıldan fazla süreyle tüm ciddi rakiplerini devirmeye başlayana kadar.
İyiden mükemmele olan geçişler Wooden hanedanlığı ile aynı kalıbı, yani önce bir birikim sonra da atılım aşaması kalıbını izler.

5.Düzey liderler, somut sonuç ve başarılar elde etmek için gelişmeyi teşvik etme konusunda amansız olurlar. Gerektiğinde öz kardeşlerini bile işten kovabilirler.

Evet mükemmele ulaşmak enerji isteyen bir şey ama bir kez ivme kazanınca sizden aldığı enerjinin fazlasını size geri verecektir. Oysa vasatlık verdiği enerjinin çok daha fazlasını sizden alan kasvetli, iç karartıcı bir şeydir.

Kendim için: Mükemmel bir şeyin parçası olma macerasını, iş hayatınızda yaşamayabilirsiniz. O zaman başka bir yerde yaşamalısınız. Eğer şirketinizi mükemmel hale getiremiyorsanız, kilisenizi getirin. Orası da olmuyorsa bir hayır kurumunu ya da ders verdiğiniz sınıfı mükemmele ulaştırın. Önemsediğiniz bir şeylerle ilgilenin ve onu mümkün olduğunca mükemmel hale getirmeye çalışın. Sadece ondan elde edecekleriniz artsın diye değil, sadece o alanda mükemmelliğe ulaşmak mümkün olduğu için yapın bunu. ( Tekirdağ Belediye işleri)